Chapitre 2 – Philanthrocapitalisme

Le mot philanthrocapitalisme a été forgé par Matthew Bishop, dans un article publié dans The Economist le 23 février 2006 (« The Birth of Philanthrocapitalism »). Plus tard, en 2008, Matthew Bishop cosigne avec Michael Green un livre intitulé Philanthrocapitalism. Le terme sera ensuite souvent repris dans la presse anglo-saxonne. On y voit s’exprimer des visions optimistes de la contribution des nouveaux philanthropes à la résolution des problèmes du monde. On y lit tout aussi fréquemment des expressions d’indignation et d’inquiétude face à cette manifestation de la puissance croissante des riches, et de la perte de pouvoir corrélative des citoyens ordinaires¹. Car, à la base, c’est bien des riches qu’il s’agit. Le sous-titre de l’ouvrage de Bishop et Green en atteste : How the Rich Can Save the World (Comment les riches peuvent sauver le monde). Les auteurs optent cependant pour un sous-titre plus démocratique pour la seconde édition de leur livre en 2010 : How Giving Can Save the World (Comment le don peut sauver le monde). Le contenu, lui, n’a guère évolué. Un bref chapitre a été ajouté, relatant des initiatives originales permettant la participation de petits donateurs. La quasi-totalité du livre reste consacrée aux entreprises charitables de toute sorte de personnalités fortunées, allant des milliardaires à des people multimillionnaires. Comme le rappellent les auteurs, chaque phase de grande prospérité des bourgeois depuis les débuts du capitalisme, s’est accompagnée d’un essor de leurs activités de bienfaisance. La phase que nous connaissons, disent-ils, est le cinquième âge d’or de la philanthropie depuis le 18^e siècle. C’est à cette phase qu’est associé le nom de philanthrocapitalisme. Elle se caractériserait non seulement par la montée en puissance des bonnes œuvres financées par les grandes fortunes, mais par un nouvel esprit dans la conduite de la philanthropie : fini la vieille charité poussiéreuse, place à la philanthropie rationnelle visant l’efficacité ! Ce tournant aurait été facilité par le fait que, parmi les hommes qui amassent des fortunes colossales (en particulier dans le secteur de la finance ou des entreprises liées au numérique), beaucoup atteignent le sommet alors qu’ils sont encore jeunes, de sorte qu’ils peuvent de leur vivant mettre leurs qualités exceptionnelles au service du bien commun.

1. Manifestations de l’effervescence philanthropique

La vigueur du secteur philanthropique, et ce qu’elle doit aux riches, se manifestent sous plusieurs formes :

=> Forte croissance du nombre de fondations. Ce point ayant été évoqué au chapitre précédent, on n’y reviendra pas.

=> Boom des formations universitaires liées au secteur philanthropique, et insertion de modules sur « l’entreprenariat social » dans des formations des business schools, souvent à la demande des étudiants. « Entreprenariat social » est une expression à la fois très en vogue depuis les années 2000 et très floue. Elle peut s’appliquer aussi bien au secteur lucratif que non lucratif, ou à la frontière entre les deux. Un entrepreneur social, c’est quelqu’un qui se montre créatif, qui réalise quelque chose de notable pour résoudre un problème, de sorte qu’il contribue, selon les formules consacrées, à « to make the world a better place » (rendre le monde meilleur) », ou à « to make a difference » (apporter une amélioration). C’est ainsi qu’on pourra indifféremment qualifier d’entrepreneurs sociaux Florence Nightingale (qui au 19^e siècle fut la pionnière de la professionnalisation des soins infirmiers), que Muhammad Yunus (fondateur de la première banque de microcrédit) ou que Jim Fruchterman, fondateur de l’ONG Benetech qui se dédie à développer des technologies en libre accès (par exemple, le système pour personnes malvoyantes qui convertit un texte écrit en texte lu par une voix synthétique). Ce peut être encore un PDG qui fait évoluer son entreprise vers de meilleures pratiques en matière de protection de l’environnement ou des travailleurs. Il est tout à fait admis qu’on puisse être un bon entrepreneur social tout en faisant de bonnes affaires.

=> Développement des initiatives pour stimuler la générosité. En 2010, Warren Buffet et Bill Gates lancent The Giving Pledge (La promesse de don), invitant les milliardaires du monde à s’engager à donner 50% de leur fortune, de leur vivant ou à leur décès. La promesse n’a pas valeur légale. En mai 2019, 204 d’entre eux s’étaient engagés. On voit aussi se multiplier les forums, conférences, événements huppés divers, destinés à valoriser la générosité. Ils servent à célébrer publiquement de gros donateurs, à mettre en relation des gens importants afin de favoriser des actions concertées, ou à mettre en scène des personnalités inspirantes afin de susciter l’engagement. Par exemple la Skoll Foundation (créée en 1999 par Jeff Skoll, qui a fait fortune grâce à eBay) organise chaque année le « Skoll World Forum of Social Entrepreneurship ». Le but est de réunir, sur invitation, des personnes d’horizons divers (monde des affaires, monde associatif, politiques, hauts fonctionnaires) afin de chercher ensemble des solutions aux problèmes pressants du monde. La Skoll Foundation décerne aussi chaque année des prix et des aides financières aux entrepreneurs sociaux qu’elle a distingués. Des événements du même type ont été organisés par le passé par la Clinton Foundation et par d’autres. (Bill Clinton ne fait pas partie des personnes immensément riches, mais dispose de grandes ressources en termes de relations ; il s’est reconverti en imprésario et facilitateur de la philanthropie.)

=> Développement des intermédiaires en philanthropie. Leur mission est de conseiller des personnes ou organisations en matière de bienfaisance. New Philanthropy Capital (NPC) en est un exemple. NPC a été fondé en 2002 à Londres, par Gavyn Davies et Peter Wheeler, deux anciens employés de Goldman Sachs. Bishop et Green les ont rencontrés, et rapportent dans leur livre la façon dont ils expliquent leur démarche. (Leur récit est très semblable à celui que l’on trouve dans les écrits relatant le parcours et les motivations de deux autres ex-professionnels de la finance : Holden Karnofsky et Elie Hassenfeld, les créateurs de GiveWell².)

« À fin des années 1990, il existait sur les marchés financiers une énorme industrie qui s’occupait de diriger le capital là où il obtiendrait les rendements les plus élevés. Pourquoi ne pourrait-on pas faire de même pour la philanthropie ? » demande Gavyn Davis, se remémorant une conversation avec Peter Wheeler dans la cafétéria du siège de Goldman Sachs à Londres. Les deux hommes s’efforçaient de déterminer la meilleure façon de donner quelques-uns des millions qu’ils avaient gagnés en travaillant pour la plus grande banque d’investissement du monde. […] Dans les banques d’affaires, les décisions d’allocation du capital sont généralement basées sur des recherches rigoureuses portant sur les performances des entreprises, des secteurs d’activité, des économies nationales et des marchés. Il était donc tout naturel que Davies […] et Wheeler soient à la recherche d’un conseiller capable de leur indiquer les meilleurs investissements pour leur capital philanthropique. « Nous avons réalisé qu’il n’y avait pas assez d’informations de haute qualité, produites de façon indépendante et rigoureuse » dit Davies. Ils décidèrent donc de pallier ce manque. Leur idée était de créer une organisation capable de guider les donateurs vers l’emploi de leur argent qui aurait le meilleur rendement. C’est ainsi qu’ils lancèrent NPC en 2002, une organisation sans but lucratif, destinée à produire pour le monde de la philanthropie des recherches et analyses dans le style des banques d’investissement. (Bishop et Green, 2010, p. 221)

Une partie des rapports et analyses de NPC sont en libre accès sur le site de l’organisation. Ils s’adressent tantôt aux donateurs (petits ou grands) désireux de mieux connaître des causes qu’ils pourraient soutenir, tantôt aux associations soucieuses d’agir plus efficacement et de mieux évaluer leur impact. NPC dispense par ailleurs des conseils payants, sur mesure, à des associations, des fondations ou des philanthropes individuels. Un exemple d’association effectuant un travail du même type, mais située aux États-Unis, est The Center for Effective Philanthropy, créé en 2001.

L’existence de conseillers apportant leur expertise à des philanthropes n’est pas un phénomène nouveau. Comme le rappellent Bishop et Green, on en trouve des exemples dès le 18^e siècle. Les banques et institutions financières qui pratiquent le private banking ont investi ce domaine depuis quelques décennies. Le private banking consiste à offrir des services financiers personnalisés haut de gamme à des clients très fortunés. Les banques qui s’emploient à faire fructifier le patrimoine des riches ont aussi développé à leur attention des services destinés à les accompagner dans leurs placements philanthropiques. Toutefois, le développement d’organismes indépendants – dont l’unique métier est de fournir des informations et conseils aux donateurs, ou autres acteurs de la philanthropie – est un phénomène nouveau. Les méta-organisations de l’altruisme efficace (sur lesquelles nous reviendrons dans d’autres chapitres) s’inscrivent dans ce schéma. Que de tels organismes aient fait de ce créneau leur spécialité peut être perçu sous un angle positif : les intermédiaires accumulent des connaissances et un savoir-faire qui favorisent une allocation plus éclairée des ressources charitables. Certains pourtant s’inquiètent des dommages que pourrait causer au monde associatif ce qu’ils nomment des watchdogs (chiens de garde, ou associations sentinelles). Les critiques se recrutent évidemment parmi les personnes qui estiment que les intermédiaires utilisent des critères contestables, ou trop étroits, pour leur travail d’évaluation. Leur crainte est alors que la montée en puissance de tels intermédiaires oblige les associations à orienter leur action de façon à satisfaire les critères défectueux des évaluateurs, de peur de perdre des donateurs.

2. Hyperagentivité

La notion d’hyperagentivité a été forgée par Paul Schervish (2003) dans un article plus particulièrement axé sur les philanthropes dont la réussite dans les affaires a été acquise en un temps record dans la nouvelle économie high tech. Alors que les agents ordinaires effectuent des choix dans l’éventail limité des possibilités qui se présentent à eux, les hyperagents ont la capacité « d’établir la matrice sociale dans laquelle ils vivent, plutôt que de simplement s’y insérer » (Schervish, 2003, p. 9). Ils ont, à un degré très supérieur à la moyenne, l’aptitude à modeler le monde par leur action individuelle. En matière de philanthropie, à la différence des petits donateurs qui ne sont que des contributeurs, les hyperagents peuvent faire exister une organisation non lucrative et/ou en déterminer les orientations. Leur pouvoir tient à leurs ressources matérielles, mais aussi à leur caractère : ce sont des gens qui conçoivent des projets très ambitieux et qui ont la confiance en eux-mêmes nécessaire pour les réaliser.

Dans Philanthrocapitalism, Bishop et Green reprennent à leur compte la notion d’hyperagentivité des ultra-riches. Ils soulignent eux aussi que cette caractéristique ne tient pas seulement à la fortune, mais aux autres formes de capital social : l’expertise, le pouvoir de décision, le réseau de relations avec les membres de l’élite, souvent à une échelle internationale. Lorsqu’il agit pour faire le bien, l’individu immensément riche est plus libre de ses mouvements que d’autres décideurs : plus libre que le personnel politique (pas de comptes à rendre à des électeurs) ; plus libre que les dirigeants d’entreprise (pas de comptes à rendre à des actionnaires) ; plus libre que les responsables associatifs (pas d’efforts à déployer pour séduire de nombreux donateurs, pas de comptes à rendre aux adhérents). Les hyper-riches concentrent un énorme capital financier et relationnel. C’est pourquoi, selon Bishop et Green, ils peuvent atteindre des objectifs qui seraient hors de portée si leur richesse était dispersée entre d’innombrables mains : « Gates dispose d’une fondation richement dotée, de la célébrité, et de puissantes relations ; c’est cela qui lui confère le pouvoir de modeler l’agenda de la résolution des problèmes d’une manière inaccessible aux petits donateurs. Il n’y aurait pas aujourd’hui un effort mondial pour éradiquer le paludisme si Gates n’avait pas choisi d’en faire un but de sa fondation. » (Bishop et Green, 2010, p. 177)

On peut aussi estimer que le vocable « hyperagentivité » n’est qu’une manière ampoulée d’exprimer une réalité qui relève de l’enfonçage de portes ouvertes : que les riches et puissants sont mieux armés pour influer sur le monde que les quidams de base. Ce à quoi on peut ajouter une platitude qui n’en est pas moins une vérité : tant mieux si des milliardaires dépensent une partie de leur fortune pour faire le bien, donc tant mieux si le climat d’émulation autour de la philanthropie pousse davantage d’entre eux à se soucier de rendre le monde meilleur.

Les auteurs qui trouvent à redire au philanthrocapitalisme ne contestent pas cela. Leurs critiques sont de divers ordres, et toutes ne se retrouvent pas chez chacun d’entre eux. Il y a d’une part les contempteurs du capitalisme en général, qui accusent volontiers les riches bienfaiteurs de venir poser des sparadraps sur les plaies géantes qu’ils ont eux-mêmes ouvertes en menant leurs juteuses affaires. D’autres commentateurs ne remettent pas en cause l’économie de marché, mais s’émeuvent néanmoins de ce qu’on s’en remette à la charité, au lieu de mettre en place les politiques qui inverseraient le mouvement vers le creusement des inégalités. Dans l’un comme dans l’autre cas, le propos est agrémenté de rappels sur les épisodes peu glorieux qui ont marqué l’ascension des grands philanthropes vers l’extrême richesse. D’autres critiques encore portent plutôt sur le style et les méthodes de la philanthropie contemporaine (dont nous n’avons pas encore dit ce qu’ils étaient). On trouve enfin les commentateurs dont les critiques sont inspirées par leur attachement à la démocratie. Le pouvoir croissant des hyperagents fortunés sur la marche du monde a pour contrepartie un pouvoir décroissant des agents ordinaires. Même s’il n’y a jamais eu de passé où le pouvoir aurait été également réparti entre les citoyens, les dernières décennies ont déplacé le curseur vers plus de ploutocratie et moins de démocratie. Il y a longtemps qu’aux États-Unis l’influence des riches, notamment via leurs fondations, fait débat. Ceux qui ne se satisfont pas de la situation déplorent que ces fondations interviennent dans ce qu’ils jugent être du domaine relevant de la collectivité dans son ensemble, sans avoir aucun compte à rendre à la population. Ils soulignent aussi que les avantages fiscaux consentis aux grands donateurs sont autant de ressources en moins pour les services publics.

Les fondations et les individus fortunés interviennent assurément sur ce qui relève de la politique, ou des choix de société. Cependant, ils ne forment pas un bloc monolithique dans la direction donnée à leur action. Aux États-Unis, des enquêtes sont menées sur les contributions aux partis démocrate et républicain. On trouve dans la frange la plus fortunée de la population des individus qui alimentent l’un ou l’autre parti, et nombreux sont ceux qui jugent prudent de financer les campagnes des deux. Les nombreux ultra-riches de la Silicon Valley penchent très majoritairement pour les démocrates. Mais les libertariens et conservateurs ont de solides soutiens ailleurs. Les frères Koch (propriétaires de Koch Industries) ont dépensé sans compter pour empêcher que le gouvernement ne combatte le réchauffement climatique, ou n’étende la protection sociale en matière de santé. La famille Walton (propriétaire de Walmart) se classe parmi les très conservateurs, avec un soutien marqué aux candidats républicains, notamment ceux qui s’opposent au mariage homosexuel ou défendent bec et ongles la vente libre des armes. Les ultra-riches qui entament une carrière politique ne sont pas rares. On peut citer par exemple les milliardaires Donald Trump du côté républicain et Michael Bloomberg (maire de New York de 2002 à 2013) du côté démocrate. Parmi les milliardaires dont l’engagement relève clairement du champ politique, le plus connu est sans doute George Soros. Cet Étasunien d’origine hongroise a été inspiré par la lecture de Karl Popper. À travers sa fondation, Open Society, il s’est efforcé de favoriser l’évolution vers la démocratie et l’économie de marché dans les pays communistes, puis post-communistes. On sait qu’il est devenu la bête noire des démocraties illibérales.

Il arrive que les griefs adressés aux fondations portent sur les orientations de celles-ci. On retrouve alors un clivage gauche-droite. Parfois ce sont les conservateurs qui s’émeuvent que trop de fondations mènent des politiques insuffisamment centrées sur les intérêts de la nation, ou contraires à leurs valeurs (dénonciation des fondations qui s’en prennent au lobby des armes à feu, qui œuvrent à effacer distinction des rôles sociaux selon le sexe, ou qui soutiennent la dépénalisation des drogues douces…). En sens inverse, les fondations ultra-libérales sur le plan économique ont marqué des points en finançant des think tanks et des chercheurs (Université de Chicago) qui ont facilité l’avènement des politiques de Reagan et de Thatcher dans les années 1980.

Constater que les ultra-riches ont des orientations variées sur les questions sociales et politiques n’implique pas qu’ils reflètent parfaitement les aspirations du reste de la société en la matière. Et cela ne change rien à la ligne de démarcation entre les observateurs confiants dans la capacité supérieure de ces hyperagents à agir pour le bien commun, et les observateurs indignés que tant de pouvoir soit concentré en si peu de mains.

3. L’esprit de la nouvelle philanthropie

Le philanthrocapitalisme se distingue par son vocabulaire qui se veut la marque d’une méthode et d’un esprit nouveaux dans la conduite de la charité. D’ailleurs, comme vu précédemment, on ne dit plus « charité », on dit « entreprenariat social ». Ce glissement indique notamment qu’on inclut dans les manières de faire le bien, non seulement l’activité du secteur privé non lucratif, mais aussi des pratiques qui relèvent du secteur marchand. Un indice en est la place accordée au thème de la corporate social responsability (responsabilité sociale des entreprises), c’est-à-dire la prise en compte par les entreprises de la dimension sociale et environnementale de leur activité : leurs efforts pour s’inscrire dans une démarche de développement durable. Un autre indice en est l’introduction de la notion d’impact investing (investissement d’impact), qui s’applique à une mise de fonds ayant à la fois la propriété de procurer des gains pécuniaires à son auteur et d’avoir des effets bénéfiques sur le plan social ou environnemental. Toutefois, si l’expression est nouvelle, l’idée sous-jacente semble être une platitude : le secteur privé fournit des biens et services qui satisfont les besoins sociaux ou qui rendent des services environnementaux. Qui ignore, par exemple, que ce sont des entreprises qui construisent nos habitations, ou qui fabriquent et installent des panneaux solaires ?

Notons que cette affirmation selon laquelle on peut être un bienfaiteur très performant en opérant dans le secteur marchand se retrouve dans le mouvement de l’altruisme efficace. McAskill (2015, p. 211) donne l’exemple de l’entreprise Wave, créée par Lincoln Quirk, qui a permis aux immigrés kényans aux États-Unis de transférer de l’argent vers leur pays via leur téléphone portable en payant 3% de frais de transaction, beaucoup moins que les 10% de prélèvement qu’ils subissaient avec les seuls systèmes disponibles jusqu’alors.

3.1. Conduire la philanthropie comme on conduit les affaires

 Même en se limitant au secteur non lucratif, la référence en matière de bonne façon de faire est très souvent l’entreprise : les entreprises et leurs dirigeants sont vus comme des agents qui savent innover, prendre des risques, utiliser au mieux leurs ressources pour atteindre leur objectif (qui en l’occurrence est le profit). Bien que le secteur non lucratif n’ait pas la sanction du marché pour le pousser à l’efficacité, l’idéal serait d’amener ses acteurs à transposer, d’une façon adaptée à leur domaine, les bonnes pratiques du monde des affaires. La philanthropie doit être businesslike (semblable à la conduite des affaires). Les mots du philanthrocapitalisme sont souvent empruntés au vocabulaire managérial ou à des notions utilisées dans le domaine de la finance. Voici deux exemples d’expressions qui ont été transposées.

Venture philanthropy est une transposition de venture capital. Le venture capital (capital-risque en français) est l’activité consistant à apporter des capitaux propres à de jeunes entreprises innovantes (des start-up). Venture philanthropy, une expression forgée dans les années 1990, est une façon de signifier qu’on veut appliquer au secteur caritatif les qualités de l’investisseur avisé en capital-risque. Le venture philanthropist sélectionne soigneusement un petit nombre de bénéficiaires de ses financements, qui sont des organismes à fort potentiel d’impact positif. Il s’engage durablement à leurs côtés, tout en évaluant chemin faisant les progrès accomplis. Il contribue ainsi à construire un secteur caritatif performant.

Leverage (levier, ou effet de levier, en français). Dans le domaine financier, le levier d’endettement consiste à utiliser du capital emprunté pour accroître la rentabilité d’un investissement. Si vous envisagez un investissement qui (pensez-vous) rapportera 10% de bénéfice, et que vous avez la possibilité d’emprunter au taux de 7%, vous jugerez intéressant de vous endetter pour investir, plutôt que de n’utiliser que vos ressources propres. Transposé au domaine philanthropique, le leverage est l’art d’attirer des partenaires qui conjugueront leurs efforts aux vôtres pour financer un projet.

3.2. Philanthropie stratégique

On parle désormais de « philanthropie stratégique ». Elle se veut une façon de faire orientée vers la recherche de l’efficacité. Brest et Harvey (2018), caractérisent l’approche stratégique par les 5 points suivants :

• avoir des buts clairement définis ;
• concevoir des plans fondés sur la connaissance des faits pour atteindre ses objectifs ;
• avoir les moyens de mettre en œuvre la stratégie qui a été définie ;
• prendre les dispositions requises pour suivre l’exécution du projet, apporter en chemin les corrections nécessaires ;
• prendre les dispositions requises pour évaluer les résultats.

Une fois l’objectif défini, le professionnel de la philanthropie commence par identifier les parties prenantes (il faut garder en tête que la méthode s’adresse en premier lieu à des fondations qui opèrent en accordant des financements, et en délégant l’exécution effective du travail aux partenaires choisis). Ensuite, il engage avec ces partenaires un dialogue qui doit l’aider à se représenter comment on parviendra au résultat. Cette étape peut permettre d’établir un schéma appelé carte d’impact ou théorie du changement. Plusieurs étapes du processus peuvent faire intervenir des doses significatives de quantification et de modélisation. Nous y reviendrons au point suivant.

Il peut arriver aussi que le terme « stratégique » serve uniquement à signifier qu’on est entré dans l’ère de la philanthropie rigoureuse, ou que l’emploi de ce terme rejoigne ce qu’on veut signifier par l’adjectif businesslike, adjectif qui lui-même s’applique à n’importe quel domaine où l’on se montre efficace, comme l’expliquent Bishop et Green :

Le sens de businesslike est souvent mal compris. […] Bien qu’on puisse espérer que certains [des plus grands problèmes sociaux] puissent être résolus en reprenant les modèles des entreprises à but lucratif, beaucoup ne le seront pas. Mais cela ne signifie pas qu’ils ne puissent pas être abordés de façon businesslike, dans le sens suivant : être sérieusement concentré sur l’obtention de résultats ; comprendre quelle est la meilleure affectation des ressources rares et user de l’effet de levier pour avoir le maximum d’impact ; se montrer déterminé à faire monter en puissance les méthodes qui marchent, et à mettre un terme à celles qui ne marchent pas ; soutenir les approches entrepreneuriales et innovantes ; nouer des partenariats avec quiconque est capable de faire le travail au plus vite et au mieux ; savoir prendre de grands risques quand on peut espérer avoir un impact considérable. (Bishop et Green, 2010, p. 278-279)

Ouvrons une parenthèse pour évoquer une figure qui apparaît souvent dans les écrits des professionnels de la philanthropie contemporaine (et qui sera reprise dans les écrits de l’altruisme efficace) : le warm-glow giver (donateur à la recherche du warm-glow). L’expression warm glow n’est pas facile à traduire. Dans ce contexte, elle désigne l’état émotionnel agréable procuré par le geste de générosité qu’on accomplit. Le warm-glow giver représente l’antithèse de la philanthropie stratégique, l’exemple à ne pas suivre. C’est la personne qui donne son argent sous le coup de l’émotion, ou à la recherche de la douce sensation que lui procure cet acte de charité, sans se préoccuper de savoir si l’argent sera bien employé, et sans se demander s’il n’aurait pas été plus utile ailleurs. Le warm-glow giver est typiquement décrit comme quelqu’un qui donne souvent de petites sommes à diverses causes et organisations, multipliant ainsi les satisfactions que lui procure l’acte de donner. Il est à l’opposé du philanthrope rationnel, qui se concentre sur quelques objectifs, après avoir soigneusement étudié la façon d’optimiser son impact.

Le warm-glow giver est un altruiste impur, mais ce n’est pas parce qu’il tire un plaisir personnel de la charité qu’il est condamné par les partisans de l’altruisme rationnel. Ces derniers ne voient aucun inconvénient, par exemple, à ce que les personnes fassent état publiquement des montants qu’elles ont donnés, quand bien même elles auraient plaisir à s’en vanter. Au contraire, la publicité permet l’exemplarité de leur geste. De même, aucun opprobre n’est jeté sur les grands-messes où les généreux donateurs, et autres acteurs remarquables de l’entreprenariat social, sont mis sous les projecteurs et couverts de louanges. Peu importe que cela flatte leur ego, du moment que cela les pousse à poursuivre dans cette voie, et donne envie à d’autres de s’y engager.

3.3. Analyse coût-efficacité et rendement de l’investissement philanthropique

 La nouvelle philanthropie se caractérise par un goût marqué pour la quantification et la modélisation. Raisonner en termes d’impact est en effet particulièrement aisé si les résultats se prêtent à une évaluation chiffrée, et que l’on parvient à déterminer dans quelle mesure ces résultats sont imputables au programme que l’on met en œuvre. On peut alors rapporter les résultats du programme aux dépenses engagées, et ainsi se livrer à une analyse coût-avantage (appelée aussi analyse coût-bénéfice, ou analyse coût-efficacité). Cette analyse peut être menée ex ante (avec des valeurs hypothétiques, qu’on essaiera de choisir de son mieux au vu des connaissances disponibles), afin de décider s’il vaut la peine de s’engager dans un programme d’action. Elle peut ensuite être menée ex post (avec des valeurs réellement constatées) pour mesurer quel a été le véritable impact rapporté au véritable coût, et décider s’il vaut la peine ou pas de persévérer dans cette voie. La méthode peut aussi être employée pour comparer différents programmes entre eux, sous réserve que les résultats soient exprimés dans une même unité (par exemple en monnaie). Visitez le site de la Robin Hood Foundation si vous voulez voir un exemple d’organisation qui met en avant son recours à l’estimation chiffrée des résultats et à l’analyse coût-bénéfice pour faire valoir qu’elle optimise l’impact de chacun des financements qu’elle accorde. (Il s’agit d’une fondation qui se donne pour mission de venir en aide aux pauvres de la ville de New York. Elle a été créée en 1988 par le milliardaire Paul Tudor Jones, et par Peter Borish, tous deux issus du monde de la finance, et donc familiers de l’esprit et des techniques de sélection des investissements.)

Parmi les notions qui témoignent de cet attrait pour le chiffrage, on citera le rendement social de l’investissement (RSI). C’est un ratio dont la définition est la suivante :

 

RSI  = valeur de l'impact social - montant de l'investissement initial/montant de l'investissement initial

 

Ceci n’est rien d’autre que la formule de calcul d’un taux de profit, à ceci près que les recettes obtenues grâce à l’investissement ont été remplacées par la valeur de l’impact social³. Calculer le RSI exige non seulement de mesurer l’impact social, mais d’exprimer cette mesure sous la forme d’une valeur monétaire. Par exemple, pour évaluer l’impact social de l’accueil en maternelle d’enfants de familles défavorisées, la Robin Hood Foundation attribue des valeurs (exprimées en $) aux différents effets positifs attendus de cette mesure, puis les additionne :

• amélioration de la réussite scolaire des enfants : l’impact est mesuré à travers une estimation du supplément de revenu que gagneront, au cours de leur vie active, des enfants qui auront réussi leurs études ;
• abaissement de la délinquance juvénile : le gain est mesuré par la valeur estimée du revenu d’activité professionnelle que ne perdront pas ceux qui ne sombreront pas dans la délinquance ;
• réduction des cas de maltraitance des enfants : le gain est mesuré en attribuant une valeur monétaire par cas de maltraitance évité (24 000 $). Il s’agit d’une estimation des frais médicaux présents et futurs évités si la maltraitance n’a pas lieu ;
• etc.

La Hewlett Foundation utilise pour sa part un ratio, appelé valeur ou rendement (d’un programme), défini comme suit :

Rendement  = bénéfice/coût

Si le calcul est fait ex ante, et qu’il y a incertitude sur l’obtention du résultat recherché, la formule devient :

Rendement = bénéfice × probabilité de succès/coût

Le « bénéfice » c’est l’impact social ou l’amélioration obtenue (ou recherchée) via la mise en œuvre d’un programme. Si on parvient à lui donner une évaluation monétaire, le ratio permettra une comparaison avec des programmes concernant des domaines très différents. Mais le bénéfice peut aussi être une mesure propre à une intervention particulière. Brest (2012) donne l’exemple d’un programme de prévention des grossesses non désirées chez les adolescentes. On peut mesurer le bénéfice en nombre de grossesses évitées, mais alors cela permettra seulement la comparaison avec d’autres programmes visant le même objectif. À résultat égal, on choisira alors le programme le moins cher.

Il y a aussi des indicateurs quantitatifs propres à certains domaines. Les plus connus sont les indicateurs QALY ou DALY. Ils servent à chiffrer les améliorations obtenues grâce à des interventions concernant la santé. Le bénéfice est mesuré en équivalent années de vie en bonne santé gagnées, sachant qu’il y a des coefficients réducteurs appliqués si la personne souffre d’un handicap ou d’une maladie (par exemple, une année de vie en étant aveugle vaut moins qu’une année de vie en bonne santé).

3.4. Points de vue critiques

Le recours accru à l’analyse coût-avantage et à la mesure des résultats est vu par les tenants de la nouvelle philanthropie comme un gage de son sérieux. Du côté des observateurs inquiets de cette évolution, on voit s’exprimer différentes critiques :

• La pression pour avoir des résultats chiffrés porte à délaisser les approches dont les effets sont multidimensionnels et/ou difficilement mesurables. Elle porte aussi à privilégier ce qui donne des résultats à court terme, au détriment d’approches plus ambitieuses mais plus aléatoires.
• Les chiffres donnent l’illusion de la scientificité alors qu’ils sont produits par des modélisateurs qui font appel à leurs appréciations subjectives pour remplacer les données manquantes.
• Les évaluations chiffrées absorbent des ressources. Trop d’argent est détourné pour payer des bureaucrates établissant des rapports d’évaluation. Les fondations étant de plus en plus exigeantes en fourniture de données auprès des organisations qu’elles choisissent (ou pas) de soutenir, c’est aussi le personnel ou les bénévoles de ces organisations qui sont détournés de leur travail concret au service de la cause qu’ils défendent.
• On perd de vue la complexité du social et l’éclairage que peuvent apporter des analyses qualitatives. On néglige des pans entiers des sciences sociales qui formulent des hypothèses, ou apportent des connaissances, de manière non formalisée et peu formalisable.

C’est ce type de reproches que l’on trouve chez Kavita Ramdas par exemple :

La pratique philanthropique actuelle est guidée par la recherche de solutions techniques ; on y retrouve la mentalité « régler-le-problème » qui a permis à des gens du monde des affaires de réussir comme gestionnaires de fonds spéculatifs, investisseurs sur les marchés financiers, ou développeurs de logiciels. Cette approche vise à obtenir assez vite des résultats mesurables. Le type de compétences recherchées par les nouvelles fondations en est un symptôme. Je suis frappée du peu de chercheurs en sciences sociales employés par les organisations philanthropiques géantes. Les profils les plus recherchés sont des consultants en management, des professionnels des affaires, d’anciens lobbyistes ou dirigeants d’entreprises, ainsi que des scientifiques. On attend d’eux une approche nette et efficace, chacun apportant son « expertise » sur des questions spécifiques […]. Le sens de la nuance et l’humilité inhérents aux sciences sociales (la conscience de la complexité humaine et sociale […], la volonté de creuser les multiples aspects d’un problème) ne sont pas prisés dans cette approche technologique du changement social guidée par des indicateurs quantitatifs d’efficacité. (Ramdas, dans Bishop et Ramdas, 2011)

Aux États-Unis, une évolution constatée au cours des dernières décennies dans la gestion des financements accordés par les fondations fait l’objet d’appréciations divergentes. Les fondations se montrent désormais plus sélectives dans le choix de leurs partenaires. Elles se fondent sur des procédures élaborées en interne, qu’elles estiment propres à garantir la rigueur dans la poursuite du but visé. Un indice en est le passage au mot d’ordre : « candidats au financement, ne nous sollicitez pas, c’est nous qui vous trouverons. » Les chantres de cette méthode y voient une saine mise en pratique de la volonté de se montrer plus « ciblé » et plus « stratégique ». Ses détracteurs déplorent que le dénommé « dialogue avec les partenaires » masque une attitude de plus en plus directive des fondations : les organisations financées sont trop souvent réduites au rôle de sous-traitantes tenues d’appliquer un schéma établi sans elles, tandis que les populations destinataires de leur action sont rarement considérées comme des parties prenantes, mais plutôt comme des bénéficiaires passifs. La montée en puissance d’une expertocratie arrogante, loin d’accroître l’efficacité, aurait pour conséquence de se priver des connaissances et du savoir-faire des acteurs de terrain. De plus, les revirements brutaux des fondations dans le choix des organisations partenaires, au gré de la variation des ingrédients et résultats de leurs calculs de rentabilité sociale, ou des changements de mode dans ce qui est perçu comme innovant et prometteur, auraient conduit à précariser le secteur associatif. Car beaucoup d’associations, notamment parmi celles qui fournissent des services à des populations défavorisées, sont très dépendantes du financement de fondations.

4. Philanthrocapitalisme : vraie ou fausse nouveauté ?

Nous allons ici dire quelques mots de la conception de la philanthropie de deux richissimes étasuniens de la fin du 19^e et du début du 20^e siècle. Même si l’histoire n’emprunte jamais deux fois exactement le même chemin, il vaut la peine de jeter un regard sur le passé pour interroger des croyances qui ont cours de nos jours. Est-il vrai que le souci de mener la philanthropie de manière rationnelle est le propre de notre époque ? Est-ce à notre époque seulement que les riches se sont découvert des compétences exceptionnelles d’organisateurs du bien ?

4.1. L’essai Wealth d’Andrew Carnegie

Au cours de mes pérégrinations dans les écrits sur la philanthropie, j’ai vu mentionné, puis j’ai trouvé sur Internet, un essai de Carnegie intitulé Wealth, qui fut publié en 1889. C’est un texte fascinant.

D’origine modeste, Andrew Carnegie (1835-1919) devint un industriel immensément riche. Son entreprise, la Carnegie Steel Company, prospéra principalement grâce à la production de rails. Il fut un patron dur, tant par son ardeur à comprimer les coûts salariaux que par l’énergie mise à réprimer les grèves. Il fut aussi un très grand philanthrope. Il dépensa de son vivant l’essentiel de sa fortune (de l’ordre de 80 milliards de dollars en équivalent des dollars d’aujourd’hui) pour des œuvres philanthropiques, et légua le reste à des fondations et associations. Il finança notamment des milliers de bibliothèques publiques aux États-Unis, à la condition que les collectivités locales s’engagent à fournir les terrains où les édifier, et à assurer l’entretien des bâtiments par la suite. (Il avait le sens du leverage…) Il dépensa aussi beaucoup pour l’éducation, principalement pour fonder des universités, et fut également un bienfaiteur dans le domaine des arts et musées. Son essai Wealth montre que cette action s’inscrit chez lui dans une conception tout à fait structurée de la marche de la société, et du rôle que doivent y jouer ceux qui s’enrichissent dans les affaires.

Carnegie part du constat que l’écart entre la condition des riches et celle des gens du commun est devenu beaucoup plus grand que par le passé. Ce n’est pas une raison, ajoute-t-il, pour regretter le temps jadis, car l’industrie a permis un abaissement considérable des prix, de sorte que les pauvres accèdent désormais à des biens et à un niveau de confort qui leur étaient inaccessibles autrefois.

Les inégalités ne doivent pas non plus conduire à se laisser séduire par les discours des socialistes, anarchistes ou communistes. Pour Carnegie, la réalisation de leurs idéaux est impossible, car elle exigerait de changer la nature humaine. Si l’on tentait de mettre leurs idées en pratique, on ne ferait que détruire les fondements de la prospérité et des progrès du genre humain, à savoir : l’individualisme, la propriété privée, et les lois de la concurrence. Certes, il arrive que ce cadre soit dur pour les individus. Mais il doit être préservé pour le bien de l’humanité, car « il assure, dans tous les domaines, la survie du plus apte. » (Carnegie est un lecteur et admirateur d’Herbert Spencer.) Dans un tel système, il est fatal que des fortunes colossales s’accumulent entre quelques mains. En effet, le talent d’organisation qui fait les grands industriels, ou les grands marchands, est rare parmi les hommes. De surcroît, ceux qui réussissent à fonder une entreprise profitable, puis à la faire grandir, ne peuvent pas décider de s’arrêter en chemin, après avoir acquis un patrimoine suffisant pour satisfaire confortablement les besoins de leur famille. Car, explique Carnegie, le régime de la concurrence est tel que cesser d’investir, c’est condamner l’entreprise à perdre sa compétitivité et, à terme, à disparaître. On a donc un système économique auquel il ne faut pas toucher, parce qu’il est le meilleur possible pour l’humanité, et qui a pour effet collatéral inévitable de doter une poignée d’individus d’une richesse gigantesque. Cependant, le creusement des inégalités, la distance considérable qui sépare les riches des pauvres, nuisent à l’harmonie de la société ; ils altèrent le sentiment de fraternité qui devrait unir ses membres. Pour Carnegie, le remède réside dans « l’administration judicieuse de la richesse » par ceux qui la détiennent. Avant d’expliquer en quoi consiste cette administration judicieuse, il évoque deux mauvais usages des grandes fortunes, qui devraient donc être écartés.

Le premier, qui est le pire de tous, consiste à léguer son patrimoine à sa progéniture. À sa mort, l’homme riche doit certes laisser de quoi vivre convenablement à sa femme et à ses filles. (Carnegie vit à une époque où les femmes de la bourgeoisie ne travaillent pas.) Mais l’immense patrimoine restant ne doit surtout pas être légué aux fils, car il est bien rare qu’ils en fassent bon usage. Ce n’est bon ni pour eux, ni pour la société.

Une autre possibilité est de léguer sa fortune à de bonnes œuvres. Bien que moins mauvaise que la précédente, cette option n’est pas optimale. Trop souvent, la richesse ainsi affectée fait beaucoup moins de bien que ne l’imaginait le testateur. Car la gestion avisée d’un capital philanthropique demande autant de qualités que l’accumulation préalable de ce capital grâce à la réussite dans les affaires. Or, l’homme doté de ces qualités a disparu.

Pour inciter les riches à délaisser les deux mauvaises voies qui viennent d’être évoquées, Carnegie recommande d’alourdir fortement l’impôt sur successions.

L’auteur en vient enfin à l’exposé de la méthode qu’il préconise pour établir l’harmonie dans la société : il faut que les riches dépensent de leur vivant leur fortune pour le bien de la communauté. Voilà « le véritable antidote à l’inégale distribution temporaire de la richesse, le moyen de réconcilier les riches et les pauvres ». Mais le milliardaire ne ferait guère de bien s’il redistribuait sa fortune sous forme de petites sommes offertes à ses concitoyens. Ce qu’il doit faire, c’est diriger lui-même l’emploi de ses ressources, afin de créer des institutions qui amélioreront véritablement la condition des gens. Ces institutions donneront les moyens de s’élever dans la société aux individus qui ont le goût de l’effort, ou offriront au public des loisirs culturels, qui ouvriront son esprit et affineront ses goûts. Et Carnegie de conclure :

Tel est donc le devoir de l’homme riche : d’abord, donner l’exemple d’une vie modeste et sans ostentation […] et pourvoir avec modération aux attentes légitimes de ses proches ; ensuite, considérer tout le reste de ses revenus comme des fonds qui lui ont été simplement confiés, dont il est l’administrateur, et qu’il est de son devoir de gérer de la manière qui, selon son propre jugement, produira les résultats les plus bénéfiques pour la communauté. L’homme fortuné devient ainsi le simple agent et mandataire de ses frères plus pauvres. Il met à leur service sa sagesse supérieure, son expérience, et ses capacités de gestionnaire, faisant ainsi beaucoup mieux pour eux qu’ils ne pourraient le faire eux-mêmes.

Sans employer un terme qui n’existait pas de son temps, Carnegie n’est-il pas en train de nous parler de l’hyperagentivité des entrepreneurs de génie, de ces humains d’exception dont les qualités font qu’ils sont les meilleurs, tant pour réussir dans les affaires que pour conduire la bienfaisance de la manière la plus efficace ?

4.2. Bonne et mauvaise manière de faire la charité

Dans Wealth, Carnegie condamne avec la plus extrême sévérité la charité conduite sans discernement. Il n’hésite pas à affirmer que, faute de gestion avisée, 95% des dépenses charitables sont faites en pure perte. La générosité non sélective, explique-t-il, encourage les maux auxquels elle est censée remédier, parce qu’elle bénéficie aux ivrognes et aux paresseux, alors que la charité devrait servir à améliorer la race humaine, en donnant leur chance aux individus travailleurs et méritants. Soyons clairs : dans les écrits de la philanthropie actuelle, ce n’est pas l’art de distinguer entre, d’un côté, les bons pauvres ayant le goût de l’effort et, de l’autre, les mauvais pauvres fainéants et alcooliques, qui est mis en avant comme étant la clé d’une conduite judicieuse de la bienfaisance⁴. Ce qui est analogue, c’est la façon de se présenter comme les porteurs d’un profond renouveau dans la conduite de la philanthropie, qui jusqu’alors aurait été massivement menée de façon irrationnelle, avec un gaspillage de ressources pour peu de résultats. Carnegie illustre la mauvaise charité par une anecdote. Un philosophe de sa connaissance (qui n’est pas nommé) reconnaît avoir donné 25 cents à un mendiant qui le sollicitait, alors même qu’il ne savait rien de cet homme et avait toutes les raisons de suspecter que le mendiant risquait de dépenser l’aumône à mauvais escient. En cette circonstance, commente Carnegie, le philosophe n’a rien fait d’autre que « se faire plaisir », c’était une action « des plus égoïstes ». On aura reconnu la figure repoussoir du warm-glow giver, chère à la littérature contemporaine.

Les donateurs inconséquents existent probablement. Ce qui est plus douteux, c’est qu’il ait fallu attendre les toutes dernières décennies pour voir surgir des individus et organisations agissant avec méthode, soucieux de bien choisir leurs objectifs et de se donner les moyens de les atteindre au mieux.

Prenons l’exemple d’un autre grand philanthrope, John D. Rockefeller (1839-1937). Il fit fortune dans le secteur du pétrole, et devint l’Américain le plus riche de tous les temps. Issu d’une famille baptiste, il fut un élève pieux et sérieux. Il consacra une part de ses modestes revenus à la charité dès qu’il obtint son premier emploi. Lui aussi adhéra plus tard aux idées du darwinisme social. À mesure qu’il s’enrichissait, Rockefeller s’engagea dans des opérations philanthropiques de grande ampleur, surtout dans les domaines de l’éducation et de la santé. En 1913, il créa la Fondation Rockefeller avec son fils (qui s’appelait aussi John D. Rockefeller, car ils avaient peu d’imagination pour les prénoms dans la famille). McGoey observe que la Fondation Rockefeller joua dans le domaine de la santé mondiale un rôle voisin de celui joué par la Fondation Gates aujourd’hui. « De 1913 à 1951, de département de la santé de la Fondation Rockefeller intervint dans plus de 80 pays. La fondation ne fut pas seulement un acteur de plus grande envergure que des associations ou des gouvernements travaillant dans le secteur de la santé internationale ; pendant longtemps, elle fut l’unique pourvoyeur majeur de fonds dans ce domaine. L’Organisation d’Hygiène de la Société des Nations (OHSN) fut fondée en 1922. Mais, à la différence de l’Organisation Mondiale de la Santé qui lui succéda, l’OHSN manquait cruellement de poids politique et de soutien financier. Pendant la plus grande partie de son existence, l’OHSN dut la moitié de son budget à la Fondation Rockefeller⁵. » (McGoey, 2015, p. 149-150)

En 1888, John D. Rockefeller fit la connaissance de Frederick Taylor Gates (1853-1929), un pasteur baptiste, alors que ce dernier cherchait à le convaincre de financer la transformation d’un collège baptiste en une université moderne. Rockefeller fut si impressionné par les talents d’organisateur et le sens des affaires de F. T. Gates, qu’il le fit siéger au conseil d’administration de plusieurs des entreprises qu’il possédait. À partir de 1892, Frederick Gates fut employé à plein temps comme conseiller en philanthropie. Rockefeller dira plus tard de lui qu’il fut le « génie directeur » de toute son activité philanthropique. Sur une page du site de la Fondation Rockefeller intitulée « Precursors of a New Philanthropy », on peut lire que Gates et Rockefeller « transformèrent la charité personnelle en une entreprise organisée, institutionnalisée, sur le modèle des pratiques des sociétés commerciales ». Frederick Gates écrira dans ses mémoires : « J’ai graduellement développé et introduit dans toutes ses activités charitables le principe de la générosité scientifique, si bien qu’il [Rockefeller] abandonna vite toute activité de détaillant en philanthropie, pour s’engager de façon sûre dans celle de grossiste. » F.T. Gates a toujours conseillé à Rockefeller de dépenser de la manière qui fait le plus de bien, par exemple en ciblant les maladies qui tuent ou affectent le plus de personnes. F.T. Gates était un adepte de l’Efficiency Movement (Mouvement de l’efficacité). Ce mouvement, qui comptait Frédérick Taylor parmi ses inspirateurs (le père du « taylorisme » dans l’organisation du travail), se donnait pour but d’éliminer le gaspillage et de développer les meilleures pratiques dans tous les domaines : industrie, agriculture, administrations, hôpitaux, éducation, philanthropie… L’Efficiency Movement était persuadé que grâce à des méthodes scientifiques mises au point par les meilleurs experts, il serait possible de résoudre les grands problèmes sociaux et d’avancer plus vite dans « l’ère du progrès ».

L’histoire ne suit jamais deux fois exactement le même chemin. Mais ce petit saut dans le passé incite à considérer avec scepticisme les proclamations les plus tapageuses du caractère foncièrement novateur de la philanthropie moderne, qui aurait subitement découvert qu’il fallait se montrer rationnel et soucieux d’efficacité.

5. Paroles de professionnels de la philanthropie

Il serait réducteur d’analyser la philanthropie anglo-saxonne contemporaine en n’en retenant que le discours clinquant sur la nouvelle approche businesslike, avec sa surabondance de mots empruntés au jargon financier, et ses formules faisant miroiter une quantification rigoureuse des résultats. Il existe une foule de chercheurs et professionnels qui étudient et conçoivent des modalités d’action. Quand on tente d’explorer ces sujets, on se perd vite dans une épaisse forêt d’articles qui leur sont consacrés. Il faudrait croire tous ces gens décérébrés pour imaginer qu’ils se contentent d’agiter des hochets verbaux à la sauce entrepreneuriale. Nous n’allons pas défricher la forêt d’articles, mais évoquer quelques aspects (quelques-uns seulement) de l’un d’eux, et des réactions qu’il a suscitées. Il s’agit de l’essai de Paul Brest Strategic Philanthropy and Its discontents, qui a été publié en avril 2015 dans la Stanford Social Innovation Review. La revue a également publié les réponses écrites à ce texte d’une douzaine d’acteurs de la philanthropie.

Strategic Philanthropy and Its discontents présente un intérêt particulier parce que son auteur a été (et reste) un promoteur de la philanthropie stratégique. Il est à la fois un penseur et un praticien de celle-ci. Paul Brest est un juriste qui enseigne à l’Université  Stanford et y codirige un centre de recherche sur la philanthropie. De 1999 à 2012, il a dirigé la Fondation Hewlett⁶. Dans son essai de 2015, il expIique que la recherche du rendement de l’investissement philanthropique doit être comprise comme un état d’esprit, plutôt que comme l’exigence de procéder à des calculs en utilisant une formule. Les calculs sont parfois possibles pour les organisations charitables qui fournissent des services à la population, comme le font les entreprises (bien que les unes opèrent sans but lucratif à la différence des autres). « Mais certains des problèmes majeurs traités par la philanthropie, par exemple la lutte contre le réchauffement climatique ou pour l’accès au mariage sans discrimination, ne se prêtent pas à la quantification des bénéfices et des probabilités de succès. » (op. cit. p. 2)

Brest estime en outre que les experts en philanthropie stratégique n’ont rien à dire sur les buts ultimes poursuivis ; ceux-ci sont définis par les philanthropes qui sont les commanditaires de leurs services : « Les philanthropes poursuivent des milliers de buts différents, allant de la satisfaction des besoins fondamentaux des plus pauvres, à la protection des habitants de la planète contre les dommages du changement climatique, ou à l’offre de services éducatifs ou culturels à des personnes aisées. Pour le meilleur ou pour le pire, les buts choisis par un philanthrope dépendent de ses passions, pôles d’intérêt et convictions morales personnels. » (op. cit. p. 2)

L’auteur reconnaît que certains des reproches (pas tous) adressés à la philanthropie stratégique sont fondés. Oui, il peut arriver qu’on accorde trop de place aux ratios coût-bénéfice et aux indicateurs chiffrés. La fondation Hewlett, dit Brest, a eu ce travers au début des années 2000, quand elle a commencé à mettre en place sa politique d’octroi de financements axée sur les résultats. Il estime que depuis elle a corrigé le tir et que, selon son expérience, « il y a un bon équilibre à trouver entre les indicateurs quantitatifs et qualitatifs, ainsi qu’entre l’analyse et l’intuition » (op. cit. p. 6). Brest reconnaît qu’il y a des situations où on ne peut pas exiger, pour apporter un soutien à une cause, que les objectifs soient parfaitement définis et qu’un plan précis sur la façon de les atteindre ait été établi. C’est le cas du soutien à des mouvements sociaux qui au départ sont surtout des protestations contre un état de fait. Ils font intervenir des individus et des organisations différents, et ne précisent (et diversifient) leurs revendications que chemin faisant. Brest donne l’exemple du mouvement des droits civiques ou du mouvement pour les droits des homosexuels (qui a évolué en mouvement LGBTQ). La « stratégie » des philanthropes désireux de soutenir ces causes, surtout quand le mouvement est naissant et peu structuré, ne consiste en rien de plus qu’apporter un soutien financier aux leaders et organisations qui leur inspirent confiance. Brest observe qu’il y a des domaines où il serait absurde de vouloir définir à l’avance le résultat visé. C’est le cas par exemple quand on soutient la recherche ou la création artistique. Il n’en reste pas moins pertinent de se demander dans quels domaines on veut favoriser la recherche ou la création, et quels cadres ou institutions semblent les plus appropriés pour y parvenir. Brest admet également qu’il y a des abus dans les relations trop directives établies par des fondations avec des organisations qu’elles financent, et que ces abus conduisent à se priver des connaissances et du savoir-faire de ces organisations dans la conception du projet, ou sa correction ultérieure. Il arrive aussi qu’on leur impose des contraintes inéquitables, et qu’on transfère sur elles des coûts excessifs, parce que leur dépendance aux financements est telle qu’elles sont dans l’impossibilité de refuser les exigences du commanditaire. Néanmoins, le rôle des fondations ne peut pas être non plus de « faire des chèques à tout le monde, et d’étaler de l’argent uniformément comme de la margarine » (Brest, 2018), donc le décideur doit faire des choix. La bonne façon de faire est de considérer les organisations financées comme des partenaires à part entière, avec qui il faut établir une relation de confiance et un réel dialogue, de manière à ce que le jugement de celles-ci puisse aider le mieux possible le décideur à former le sien propre.

Brest conclut son essai de 2015 par une définition très large de l’approche stratégique : « Le plaidoyer pour la philanthropie stratégique repose fondamentalement sur la conviction que la poursuite intentionnelle, systématique et rationnelle d’un objectif accroît les chances de l’atteindre. » De même, dans un article de 2018, Brest avance cette proposition peu sujette à controverse : « La philanthropie stratégique est fondée sur la conviction que les intuitions de l’expert informées par les faits donnent de meilleurs résultats que ses intuitions seules. »

La définition que donne Brest en 2015 de la philanthropie stratégique n’est rien d’autre que celle de la rationalité instrumentale (employer les moyens appropriés pour atteindre certaines fins). Elle est assortie de considérations sur les limites qu’on rencontre quand on veut mettre en œuvre cette forme de rationalité, et sur l’art de les surmonter au mieux – un art qui ne prétend pas être une science.

Il vaut la peine de lire les réflexions exprimées par d’autres auteurs dans la Stanford Social Innovation Review en réponse à l’essai de Brest (cf. Anheir et al., 2015). Il serait trop long de détailler chacune, mais qu’elles confortent le propos de Brest, le contredisent en partie, ou ouvrent sur d’autres sujets, aucune n’a l’allure de l’exposé prétentieux d’une méthode infaillible pour bien faire. Voici quelques-uns des points abordés dans ces réponses :

• Rob Reich doute que la question du choix des fins doive être exclue du champ de la philanthropie stratégique, et même qu’elle puisse l’être.
• Plusieurs auteurs expriment, dans des optiques différentes, leur insatisfaction à l’égard de l’affirmation courante selon laquelle la plus grande partie de la philanthropie serait conduite de manière irrationnelle.
• Phil Buchanan estime que Brest ne va pas assez loin dans la critique qu’il est justifié d’adresser à « une conception de la stratégie qui affirme la primauté des fondations sur les autres participants, et qui assimile, de façon inappropriée, une fondation à une entreprise soumise à la concurrence ».
• Peter Frumkin évoque une question fondamentale pour évaluer l’approche stratégique, tout en notant que c’est un puit philosophique sans fond : « Le monde est-il gouverné par des considérations techniques rationnelles, ou bien est-il foncièrement imprévisible et erratique ? » Il suggère que le mérite principal des réflexions et discussions accompagnant l’élaboration d’une stratégie pourrait bien être de donner aux participants la force mentale nécessaire pour affronter le chaos et le brouillard qui les attend quand ils se confronteront à la réalité.
• Helmut Anheir et Diana Leat suggèrent que ce qui favorise la réussite, c’est surtout la créativité, et la confiance dans le fait d’être capable de réaliser de grandes choses, sachant qu’on opère dans des conditions de grande incertitude. Pour eux, la passion pour une cause importe autant que la poursuite rationnelle d’un but. Il se peut, écrivent-ils, que « l’accent mis sur la quantification soit davantage une façon de se rassurer psychologiquement […] qu’une mesure de performance réellement nécessaire […] La planification stratégique sert à la fois à se donner du courage (pour se lancer dans un projet) et à se rassurer […] "nous savons ce que nous faisons", "tout ceci est sérieux et professionnel". »
• Etc.

La défense nuancée de la philanthropie stratégique par Paul Brest inspire facilement l’adhésion. Elle est si ouverte aux adaptations requises par chaque contexte particulier qu’elle se confond avec une défense de l’action sensée. Elle devient toutefois si générale, qu’on peut se demander en quoi elle aide les responsables de la conception et de la mise en œuvre d’un programme dans un domaine spécifique. Tant Brest que ses interlocuteurs sont des acteurs ou des observateurs expérimentés de la philanthropie. Le propos est général mais eux ont en tête des faits qu’ils ont observés, ou des projets qu’ils ont tenté de mener à bien. Leurs échanges nous apprennent qu’il y a effectivement eu un élan pour développer certaines méthodes (quantification, pilotage centralisé des « partenaires », transposition des techniques managériales pour obtenir des résultats). Ils nous apprennent aussi qu’il serait simpliste de voir le milieu de la philanthropie comme peuplé uniquement d’adorateurs béats de ces méthodes. Le débat et la réflexion y sont vivaces.

6. Une philanthropie dans l’air du temps

Le philanthrocapitalisme est la phase contemporaine de la philanthropie, décrite sous des traits qui sont ceux qu’elle présente en premier lieu aux États-Unis. Cette phase coïncide avec une période où la fraction du patrimoine détenue par une très étroite frange d’individus fortunés est non seulement considérable mais en augmentation. Une conséquence quasi-mécanique en est que les ultra-riches pèsent encore plus lourd que par le passé dans les ressources et orientations du secteur privé non lucratif. Toutefois, il serait réducteur de retenir uniquement du philanthrocapitalisme que « c’est une affaire de riches ».

La proclamation d’une entrée dans l’ère de la philanthropie rationnelle, ou efficace, est une des caractéristiques les plus voyantes des dernières décennies. Il n’y a pas de raison de douter de la réalité des efforts déployés pour encourager la générosité, ou pour employer correctement les fonds alloués à la bienfaisance. Néanmoins, ces auto-décernements de labels d’efficacité ne nous informent pas vraiment sur ce dont il s’agit. Au demeurant, il n’existe pas de formes concurrentes de philanthropie, présentes ou passées, qui se définiraient par la recherche de l’inefficacité. L’insistance sur des travers imputés à de mauvais bienfaiteurs compte sans doute parmi les ingrédients qui stimulent l’énergie des nouveaux philanthropes ; elle alimente le sentiment d’être les pionniers de l’édification de la bienfaisance performante.

Il y a néanmoins des éléments réellement propres au style philanthrocapitaliste. Mais ce style, nous sommes nombreux à l’avoir côtoyé. Il n’est pas besoin pour cela d’être un milliardaire ou un expert étasunien de la philanthropie. Si vous travaillez depuis longtemps dans une entreprise d’une certaine taille, vous avez dû vous adapter à (ou avez mis en œuvre) la « culture de l’évaluation », le « management stratégique » et autres « direction par objectif ». Vous avez vu se multiplier les recours aux auditeurs et consultants. Vous avez consacré un temps croissant à alimenter en faits et chiffres, rédiger, ou lire, des rapports concernant l’activité à laquelle vous participez. Selon votre fonction et position hiérarchique, il se peut que vous ayez animé ou écouté un nombre croissant de réunions riches en présentations PowerPoint, où il était question de stratégie, de bilan des résultats atteints, de nouvelles orientations ou pratiques à introduire, de relations avec des partenaires, etc. Si vous travaillez depuis longtemps dans le secteur public (un hôpital, une université…), vous avez vous aussi été témoin ou acteur d’évolutions similaires. En effet, vous avez été soumis à la nouvelle gestion publique (new public management), qu’on peut définir succinctement comme la recherche d’une organisation des administrations destinée à accroître leur efficacité, et à satisfaire à moindre coût les attentes des citoyens, grâce à la transposition de modes de gestion issus du secteur privé. On pourrait ajouter que la nouvelle philanthropie a quelque chose des manières et du langage de la Macronie : ses premiers de cordée, sa start-up nation, ses députés issus de la « société civile » pratiquant le team building, etc. C’est que la Macronie elle-même est imbibée de l’air du temps qu’on respire dans les entreprises, et recrute largement parmi des personnes qui ont contribué à l’y installer.

Le propre du philanthrocapitalisme n’est peut-être pas tant d’être businesslike que de l’être selon les codes qui régissent la gestion actuelle des entreprises et organisations. Il n’est pas étonnant dès lors que les louanges ou les critiques qui lui sont adressées soient du même ordre que celles qu’inspirent ces mêmes méthodes de management quand elles sont appliquées à d’autres secteurs.

1. Pour rédiger ce chapitre, je me suis appuyée sur deux ouvrages illustrant les deux familles de visions en présence : le livre de Bishop et Green qui, sans être totalement apologétique, fait surtout valoir les aspects positifs du philanthrocapitalisme, et le livre de Linsey McGoey (No Such Thing as a Free Gift, 2015) qui, sans nier que les dons des riches (et notamment de la Fondation Gates) aient amélioré le sort de nombreuses personnes, voit surtout les aspects pervers du système. J’ai utilisé en complément des sources diverses : articles de journaux, pages d’organisations philanthropiques ou d’organismes étudiant la philanthropie. À noter qu’en français, sur le versant critique, on peut lire L’art de la fausse générosité : la Fondation Bill et Melinda Gates de Lionel Astruc (2019).
2. L’organisation GiveWell est un intermédiaire en philanthropie qui appartient à la mouvance de l’altruisme efficace, ce qui n’est pas le cas de NPC.
3. Dans les deux cas, on peut pimenter la formule en y introduisant un facteur d’actualisation pour tenir compte du fait que les gains et les dépenses ne se situent pas au même point du temps.
4. Je ne veux pas dire par là que le discours opposant les honnêtes travailleurs aux assistés qui profitent du système aurait disparu de notre société. Il y est au contraire extrêmement présent. Je veux dire qu’il serait faux d’accuser de façon générale les ultra-riches actuels, ou les fondations qu’ils ont créées, de véhiculer systématiquement ce discours, ou de considérer que le critère principal pour savoir si un programme social est bien conçu consiste à vérifier qu’il ne bénéficie pas aux mauvais pauvres.
5. De nos jours, les cotisations obligatoires des États-membres constituent une partie des ressources de l’OMS, mais cette part est minoritaire (20% en 2016). Les 80% restants sont issus de contributions volontaires d’origines diverses : gouvernements, associations, fondations, entreprises… La Fondation Gates est le plus grand donateur privé à l’OMS. Cf. Nathalie Bougeard et Feriel Mestiri, « Les généreux donateurs de l’OMS orientent-ils sa politique ? », rts.ch, 30 mai 2017, consulté le 22 mai 2019.
6. Il s’agit d’une fondation créée en 1966 par William Hewlett (cofondateur de la société Hewlett-Packard) et son épouse. La Fondation Hewlett intervient dans de nombreux domaines, parmi lesquels la préservation de l’environnement ou le planning familial dans le tiers monde.